软件开发团队怎么创建（如何组建一个软件团队）
今天给各位分享软件开发团队怎么创建的知识，其中也会对如何组建一个软件团队进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
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团队建设措施及实施方案
团队建设措施及实施方案
团队建设措施及实施方案，团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，制定方案是为了确保事情或工作有序有效开展。以下是关于团队建设措施及实施方案内容分享。
团队建设措施及实施方案1
团队建设方案
一．团队的规模
可根据测试任务或者软件开发人员与软件测试人员的比例来决定软件测试团队的规模。理想的测试团队成员的数量与代码开发人员的数量是1比1的关系。
二．团队成员有明确的角色任务
各成员在测试团队中都有明确的角色，负担的任务也要明确。在软件测试的过程中“灰色任务划分”是最为忌讳的，往往分因为职责的不明确而导致软件中某些功能点遗漏测试，给软件质量带来隐患。所以在测试任务开始前，团队领导者应做好详细的任务划分，形成明确的书面文档后再将任务分派给组内各成员。
成员的分工也是如此，例如一个软件测试团队中会有新技术开发人员，来负责如自动化测试开发的工作；软件测试设计人员，来负责测试用例、方法、工具的提供；测试执行人员，依据现有测试用例或标准执行，并在执行过程中创新测试执行的方法。
三．团队成员的类型
组建软件测试团队时，也要考虑到团队成员的技能、个性、以及经验的多样性的因素，如果整个队伍的技术和性格构成很合理那么将会大大提高这个团队的整体实力，让1+12成为可能。
其次，团队成员类型的多样性也会有助于提高团队的应变能力。下面列出几个具有代表性的类型：
1.具有创新精神的测试人员
这类测试人员往往会较快的接受新生事物，他们喜欢探求从未使用过新奇工具、技术等。这些新的测试工具或新技术的发现，会带动整个测试团队技术上的推陈出新，让本来墨守成规的测试工作充满了新鲜的体验。大家在交流新技能的同时也会带动起较高的学习热情。
2.有测试欲望并能够持之以恒的测试人员
充满测试热情、善于发现隐藏的软件缺陷、较真是这类软件测试人员的共性。
往往枯燥的工作会让人失去耐心，但这类测试人员会始终抱着最大的热情投入到测试工作中。对于这样的成员来说，发现软件缺陷是他们最大的乐趣，工作上的每一个发现都会带给他们源源不断的自信。团队中也正是有这样的成员存在，正是有他们在关键时刻发现软件产品的隐患才能避免事后补救的不必要的人力、物力资源的浪费。
3.富有经验的软件测试人员
不管情况如何，他们都可以找到正确的位置来运行程序以发现关键的缺陷。这正是
富有经验的软件测试人员的宝贵之处。在很多情况下，根据对相似类型的项目的经验，一个软件测试工程师可能会准确知道在哪里找“致命缺陷”。
4.具有远见性的测试人员
与具有创新精神的测试人员不同的是，具有远见的软件测试工程师往往会发现更高级的，策略性问题的解决方案。团队需要一个能看清团队发展方向的人——对如何进行软件测试有广泛认识，而且对团队成员的具体程序有深入认识的人。这类测试人员会推动整个团动的不断进步。
四．团队的连续性
1.人员的稳定性
一个有效的软件测试团是由不同类型的测试人员组成的，确保团队的持续性为未来做好准备也很重要。在长期的共同过程中，成员间培养出了工作上的默契，这种默契往往是提高测试效率必不可少的条件。
团队成员的缺失，不仅会打破这种长期合作的格局，也会给项目团队带来工作上的损失。好的测试人员所具备的专业技能和对项目的理解，需要很长时间的磨练和培养，不会在一朝一夕间迅速成长。
2.人员交叠培养
软件测试团队应该为未来作出同样的计划，培养并交叠下一代软件测试人才，这将保证团队保持它的成功，即使在短期的资源缺失情况下，甚至在他们辞职的情况下也不会受严重影响。
五．完善的工作记录机制
制定好软件测试工作中各项标准是保证测试质量的重要环节，没有标准的工作将很难产生出高效、正确的工作成果。所以在执行某项工作之前，花些功夫制定出各项标准是很必要的。
为团队打适短期、长期目标。短期目标可以用作于当前所要完成的任务，长期目标适用于测试团的长远发展。
六．管理制度
完善的管理制度不仅会起到约束的作用，还会有助于软件测试人员的自我管理。例如：汇报制度，工作总结、计划制度，奖惩制度，审核制度，会议制度等。好的制度会激励测试人员工作的热情，持续工作下去的.决心。
团队建设措施及实施方案2
团队建设方案
为进一步落实区教育局关于“实现教师综合素质的整体提升”的工作思路，加强教师队伍建设，努力构建一支“业务精、师德好”的教师队伍，结合我校实际情况，特制定此工作方案：
一、指导思想
以区教育局行政会议精神和呼兰区师训工作要点为指导，以教师综合素质提升为目标，以教师业务培训和岗位练兵及教研活动为主渠道，以“合作、探究、促进发展”为主题，积极地开展各种教育教学活动，努力把我校教师队伍建设成为和谐合作、积极探究、相互促进、抱团发展的教师队伍。
二、领导组织
组长：滕xx
副组长：褚xx
组员：郭xx、梁xx、王xx、张xx、
三、团队建设的原则
1、学科的原则，以本学科教研组为单位开展学习型团队建设，便于开展学科交流，培训，学习；
2、教研、科研、师训相促原则：整个学习型团队的各种活动要有效地深入到教研、科研师训当中，即整体发展不搞单一形式的学习，空无目标的学习。
3、个体发展与团队发展的原则：活动以团队发展为出发点，以个体发展为归宿，通过整体的团队活动，带动个体的发展，最终实现共同发展。
四、团队建设的目标
通过团队建设，团队活动，促进教师综合素质的提升，形成浓厚的学习氛围，教研氛围，科研氛围，使教研、科研、师训工作都能有所提升。
五、活动的内容及形式
1、以教研组为单位，开展课表、课改精要、有效教研等内容的学习、培训、讨论。
2、以开展教师百家讲坛，通过校本形成教学经验心得交流，促进教师发展。
3、开展教研、科研例会，提升教师的教研能力，科研理论知识和科研技能。
六、实施步骤
1、计划准备阶段：研究学习型团队建设组织形式撰写计划，落实各团队建设。
2、实施阶段：各团队要撰写计划，确定学习的发展目标和学习活动要点及创造性地开展各项活动。
3、阶段性总结阶段。
七、学习型团队的建设
1、语文学习团队：组长：梁xx组员：杨xx张xx
2、数学学习团队：组长：张xx组员：马xx侯xx
3、英语学习团队：组长：王xx组员：张xx郭xx
4、政史地学习团队：组长：吴xx组员：徐xx季xx
团队建设措施及实施方案3
团队建设方案
一、活动目的：为了让员工更加熟悉公司现有的业务和资源；了解公司其他部门的日常工作；增强部门与部门间，同事与同事间的沟通、交流与合作；加强公司凝聚力；提高工作效率和员工的积极性；同时布置公司下半年的工作任务，携手并进，为完成最终的目标而努力。
二、活动主题：“敞开胸怀，自由奔放”
三、活动时间：20xx年X月XX日下午X点：
四、活动地点：（附近酒店会议室）
五、活动参与主题：XXX全体员工
六、活动主持：XX为主，各部门领导轮番上场
七、活动形式：培训＋互动游戏
八、活动方案：（共分两个部分，共约4个小时左右）
前奏：（时间约30分钟）
老板布本次活动的意义，介绍公司情况，介绍各部门情况及负责人，同时公布下半年工作目标和工作计划。下面的时间交给各部门负责人。
各部门负责人轮番登台介绍本部门成员，最好以此种方式，比如：“这是客户部最具有活力的美女－XX”，然后XX登台跟大家打招呼，用最幽默最具代表性的语言自我介绍，包括工作职责，兴趣爱好等，目的是让大家对自己留下深刻印象。
部门成员全部介绍完毕后，负责人描述本部门工作职责，日常工作情况，结合成员展开，同时找出最能代表本部门工作情况或未来期望的词语或句子作为本部门的代号（此代号可以作为互动游戏中口号）。
第一部分：培训（每个部门时间控制在15分钟，QA阶段控制在2分钟，中间有10分钟休息时间，共计2小时30分钟）
所需物料：投影仪、投影幕、摄像机、照相机、音响系统、合适的背景音乐。培训师：各部门负责人或代表，本部门员工可以作为有效的补充
流程：各部门负责人结合本部门工作内容、工作范围和主要产品，为公司员工培训。
如果组建一个开发软件的团队
建立一个软件开发公司一般需要有一个技术团队和一个业务团队，以及一个面向行业的成熟的框架。
开发公司一般都有一个有相对有技术实力的团队为开发做支撑，另外现在快速开发也是越来越流行，快速开发依赖于一个相对成熟稳定的框架，这样可以快速开发出实用的产品。另外业务团队也要非常重视，大多数创业团队，不是死在技术实力上，而是缺少优秀的业务团队。
如何创建软件开发团队？
这只是Tim Lister在Agile 2013的演讲中引用开发生活学习的两个例子，他是一位富有经验的软件开发人员。为了更好的一起合作，我们努力了四十年，他在田纳西州的纳什维尔这样说。
Lister是位于纽约市Atlantic Systems Guild公司的主席，也是《华尔兹与熊：管理软件项目风险(Waltzing With Bears: Managing Software Project Risk)》、《人件：生产项目和团队与肾上腺素吸毒者(Peopleware: Productive Projects and Teams and Adrenaline Junkies)》以及《模板僵尸：理解模式的项目行为(Template Zombies: Understanding Patterns of Project Behavior)》这几本书的联合作者。他给开发人员分提出一些项目管理方面的建议，开发人员如何培养他们的职业生涯，如何处理仲裁纠纷涉及的挑战，以及在Agile 2013会议上的更多分享，此一年一度会议由非盈利组织软件组织敏捷联盟(Agile Alliance)举行的。
他的建议包括如下：
在创建软件开发团队中，选择雇佣合适的人员并不仅仅只是第一步，它也是最重要的一步
。Lister回忆了一下他作为软件项目领导的一天，当时他是一个承包商，不负责招聘。有一个新人第一天来公司报道。Lister当时只看到那个人的简历，没有其它别的。Lister把年轻的开发员直接带到了代码前，让他马上参与到项目中。不幸地，这个新人对于代码的喜爱并不如他在他的简历上和面试中表现的那样。午饭时候他离开了，再也没有回来 。
从雇佣到组织一组开发人员，组织一个软件开发团队，这在任何一个项目中都是最重要的，Lister.说。项目经理需要尽职尽责地调动起所有有希望的团队成员。
不要害怕把最好的和最闪光的人员放在一个团队中。
Lister回忆了在1992他在国防部的Arlie委员会项目中工作的情景。当时他在软件开发人员名册中看到一些了不起人员的名字，如Grady Booch，他担心可能会血溅当场。
即使大部分的团队成员过去曾是大佬级人物，可能会有一些争执，但项目还是会顺畅地运行。项目中的每一个人，为了软件系统的开发都会把个人自我放到一边。如果一大群像我们一样的自大狂可以胜任它，Lister说，你的团队也有很多机会。
当软件团队内部出现争论时，让每一个人都发现自己的意见。
确保他们知道他们很努力，而且他们的意见将会被考虑，即使他们只是在抒发自己的个人情感，没有提出解决方案。
Lister在他担任美国仲裁协会法官时学到了一个教训。在仲裁中，如果双方都是进行情感的请求，这将不会提到法庭上打官司。通常，对方律师将试图指出反对理由，转移话题，停止讨论另一个方面。年长的仲裁者给Lister展示了一项技术，他称为神奇的手指(the magic finger)用于这些情况。该技术要求法官用手指在空气中指一个律师站的方向，同时保持目光接触证人。一方面，他让律师知道，作为一个法官知道将要发生什么，你选择认可它。另一方面，法官对另一边也做了相同的处理。神奇的手指也用来解决小组内部争端， Lister.说。
记录下你所做的、你的专业见解及意见。
写作经验是有价值的，无论你是写论文、博文、对行业出版物或书籍的文章，Lister说。为了记录，开发人员必须把他的思想紧密地结合，并确保它支持某个观点。这一流程提升了编者每天的工作质量。
记录还要让同行审查。从Lister的经验来年，同行审查提供了强有力的支持、包含重要的反馈和有趣的讨论。有论文对于提取的你思想和意见，并把些思想从一个框架移动到另一个框架是一个很好的方法，他说。
找到工作的乐趣，并享受工作。
它引用了软件组织Red Gate软件公司，在此公司中应用开发的确是很享受。联合创始Neil Davidson 和Simon Galbraith培养了这样的一个环境和文化：在此环境和文化中好的开发人员茁壮成长。走进这个地方，你会不自觉地笑，他说。
如何组建软件开发队伍
不能为企业创造效益的人才其实就是饭桶，不论其学历和职称有多高。 团队需要优秀的人才。软件开发是智力创作非体力劳动，优秀人才的创造力比平庸之人要高的多，如果团队没有优秀的人才，几乎不可能开发出有竞争力的产品。优秀人才要价通常比较高，但是他物有所值。企业应该少招募一些平庸之人，把省下来的钱投资到优秀人才身上才对。 但是团队中的优秀人才并不是越多越好，优秀人才太多反而有更大的弊端。一是人力成本太高，他们可能消耗掉产品创造的大部分效益，那么就不划算了。二是团队分裂的风险太高，因为团队的空间有限，无法同时满足很多优秀人才事业发展的欲望；当这个矛盾激化时，优秀人才的内讧将产生极大的破坏力。“一山不容二虎”就是这个道理。所以，团队的优秀人才恰好够用就行。3. 物色团队的领导软件开发团队的领导应当具有四项素质，按级别从低到高排列；不错的技术才能（一段）较强的管理才能（二段）丰富的产品开发经验（三段）敏锐的商业头脑（四段）目前大多数IT企业在物色团队的领导时，主要考察候选人的管理能力和技术能力。对于搞技术出身的人，如果他能当上小头目，一般地讲他的技术才能不会太差，否则他岂有出头之日。然而即使某人的技术水平是团队里最强的，如果他不具备带领团队所有成员正确干活的能力（即管理能力），那么他就不能当团队的领导。业界普遍认同的是，合格的项目经理应当具备较强的管理能力和不错的技术才能。那么对项目经理而言，究竟是技术才能重要还是管理才能重要呢？业界不存在判断的准则，人们也没有必要过多的争论，应当视项目的规模和复杂性而定。如果项目的技术难度很高，但规模很小，只有几个人干活，那么领导者的技术才能比管理才能更加重要。反之，如果项目的技术难度不高，但是规模比较大，只要团队的成员超过十人，那么领导者的管理才能比技术才能更加重要。企业在物色重大的团队的领导时，不仅要考察候选人的技术才能和管理能力，尤其要关注商业头脑和产品开发经验。商业头脑是团队领导最重要的素质。有商业头脑的领导能够带领团队朝着最赚钱的道路前进，即使遇到一些坎坷，也无碍于最终的成功。反之，缺乏商业头脑的领导通常不知道产品的卖点是什么，却一味地在技术方面下功夫，经常让团队干些不赚钱的南辕北辙的事情。如果团队的领导有丰富的产品开发经验，那么他就能复用以前的成功经验，能够规避失败的风险。当项目遭遇一些意外困难时，他自己不会手忙脚乱，能够从容地带领团队克服困难。就如战斗中，存活率比较高的通常是队伍中的老兵，因为他们有丰富的战斗经验，而不是枪法比新兵好。简而言之，如果你想成为普通团队的合格领导者，你应当具备不错的技术才能和较强的管理能力。如果你的抱负更大，想成为“将帅之才”，那么你必须具备丰富的产品开发经验和敏锐的商业头脑。4. 物色团队的核心成员领导者应当从团队里面挑选一些核心成员，为自己分担压力。不但分派重要的任务给他们，而且也要给他们更多的利益。为了避免影响团结，领导者不必把“核心”与“普通”的标志贴在人的脑袋上，你自己心里有数就行了。区别“核心”与“普通”的要素是：“才能，责任心，忠诚度”。让才能出色、责任心强的人成为核心成员这是顺理成章的，无需解释大家都明白。不少人对“忠诚度”有狐疑，觉得这是鼓吹“拉帮结派，玩权术”。大家不必忌讳“忠诚度”这个词，世上没有哪个领导不“拉帮结派，玩权术”的，否则他怎么能够巩固地位、向上发展呢。只要他拉对了人、玩对了权术，这就是他的领导水平。英明的领导不仅让那些才能出色、责任心强的人成为核心成员，而且还有魅力使核心成员忠诚于他，从而使团队越来越强，大家的事业发展越来越好。反之，平庸的领导常常重用亲近自己但是才能平庸、责任心不强的人，当自己陷入困境的时候，团队就“树到猴群散”了。5. 物色团队的普通成员连普通成员都要物色吗？是的，任何成员都会对项目产生影响，有正面的也可能有负面的，所以团队领导也要用心物色普通的成员。如果把核心成员比作医生，那么普通成员就相当于护士，好医生加上好护士才能把医务工作做好。选择普通成员的主要指标是“技能合格，安分守己，任劳任怨”。技能合格是最低要求，因为招聘他来是干活的，而不是摆在那里看的。团队中技能不合格（没有用处）的人应当通通剔除，即便他是个老好人。如果项目要招聘程序员，而有一个落魄的博士前来应聘，他虽然写过许多文章却几乎不会编程，那么请他另谋高就而不要招来撑门面。安分守己是指这个人比较老实，不搞破坏也没有非分之想。安分守己的成员让领导放心。安分守己向前一步就是任劳任怨，不仅让人放心而且让人感动。任劳任怨是指领导让他干啥他就认真地干啥，即使很劳累、没有多少成就感，他也乐意。任劳任怨这种美德只有普通人员才可能具备，因为优秀的人才只会对自己追求的东西倾注热情，很少对上级指派的工作任劳任怨。任劳任怨的普通成员虽然在事业方面成不了大器，但是很值得交朋友。朋友的远近是用情感而不是用功利来衡量的。无论你的领导才能多么出众，在你强盛时期，你要用心照顾那些任劳任怨的普通成员，让他成为你的朋友。而当你脆弱之际，他们会回馈你友情，帮你走出心灵的困境。小结：就如人们找对象一样，你极难找到心中完美的人，你目前所拥有的其实就是最适合你的。在现实中，物色人才不要太挑剔，不要期望太高，甚至聚散离合都是正常现象，因为你不可能让所有理想的好人全聚集在一个团队之中。重要的是利用现有的条件组建一支能战斗的团队，向目标前进并努力获取胜利。引自林锐博士-软件工程与项目管理
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